Ce que je vois souvent
Quatre angles morts
chez les dirigeants.
Choisir la SAS par habitude
C'est le réflexe dominant, et il coûte cher au-delà d'un certain revenu. Le président de SAS est assimilé salarié : mieux couvert, mais nettement plus chargé. Le gérant majoritaire de SARL ou d'EURL relève du régime des travailleurs non salariés, dont les cotisations sont sensiblement plus légères à rémunération égale. Sur un bénéfice de 100 000 euros intégralement versé en rémunération, l'écart de net en poche approche 6 500 euros par an en faveur de la SARL, et dépasse 13 000 euros à 200 000 euros de bénéfice. L'écart se creuse à mesure que le revenu monte, parce que les cotisations salariales et patronales restent largement proportionnelles là où le régime TNS s'aplatit. La SAS ne rattrape qu'en arbitrant fortement vers les dividendes, qui ne créent aucun droit à la retraite. Au-delà d'environ un plafond annuel de la Sécurité sociale de rémunération, la question mérite donc d'être posée franchement, contre l'usage dominant.
Ce raisonnement en ouvre un second, que peu de dirigeants envisagent. Plutôt que de maximiser sa rémunération et les cotisations qui l'accompagnent, on peut se verser ce qui est nécessaire à une protection sociale correcte et à la validation de ses trimestres, puis laisser le résultat capitaliser dans la société ou remonter vers une holding. Le régime mère-fille permet d'y faire remonter les dividendes en n'étant taxé que sur 5 % de leur montant, et cette trésorerie travaille ensuite sur un compte-titres, un contrat de capitalisation ou de l'immobilier détenu par la structure.
L'objectif n'est pas de se soustraire au régime obligatoire, mais de ne pas en dépendre entièrement. Les cotisations achètent des droits dont le rendement futur ne dépend ni de vous ni de vos décisions, tandis qu'un capital constitué dans votre propre structure reste votre propriété : il se pilote, se transmet, et produit des revenus le jour où vous levez le pied. Le bon dosage se calcule et ne se décrète pas. Descendre trop bas fragilise votre couverture prévoyance, vos indemnités journalières et vos trimestres, ce qui coûterait bien plus cher que ce que l'opération fait gagner.
Une prévoyance calquée sur un contrat standard
Le dirigeant non salarié est nettement moins couvert qu'un salarié en cas d'arrêt de travail ou d'invalidité, et les contrats souscrits le sont souvent sans vérifier le délai de carence, la définition de l'invalidité retenue, ni le montant réellement versé. C'est le premier risque patrimonial d'un chef d'entreprise, très loin devant le choix de ses placements.
Un compte courant d'associé qui gonfle sans stratégie
Laisser s'accumuler un compte courant d'associé important, non rémunéré et non formalisé, revient à financer son entreprise sans contrepartie, tout en fragilisant sa position en cas de difficulté. Sa convention, sa rémunération et son remboursement se pilotent, notamment à l'approche d'une cession. Un point est presque toujours oublié : en cas de décès, ce compte courant est une créance sur la société. Il entre donc dans l'actif successoral et sera taxé aux droits de succession, alors même que les héritiers devront attendre que la trésorerie permette son remboursement. Un compte courant de 200 000 euros génère des droits immédiats sur une somme qui n'est pas disponible.
Confondre valeur comptable et valeur de cession
Beaucoup de dirigeants raisonnent sur les capitaux propres figurant au bilan. Un acquéreur, lui, raisonne sur la rentabilité récurrente et la dépendance de l'entreprise à son dirigeant. L'écart entre les deux se travaille, et il se travaille sur plusieurs exercices, pas dans les six mois qui précèdent la vente.